マーケティングファネルとは?「古い」「死んだ」と言われる理由と使い方を整理【2026年版】

結論:ファネルは「死んだ」のではなく「地図として使う」

3行で答え

マーケティングファネルは、顧客が商品やサービスを知ってから購入に至るまでの過程を段階に分けて整理した考え方です。

実際の購買行動は直線的ではなく行き来するため、ファネルはあくまで「地図」として使い、現実とのずれを見るための道具とします。

「古い」「死んだ」と言われる理由を理解した上で、自分の事業に合う段階設計をすれば、今でも十分に役立つフレームワークです。

「古い」批判と反論の早見表

ファネルを「地図」として使う具体的な確認のしかた

ファネルを地図として使うとは、次の3点を習慣にすることです。

第一に、自分の事業で「今、どの段階に何人いるか」を定期的に確認し、前月や前四半期と比較してボトルネックになっている段階を特定します。人数の絶対値よりも、段階間の遷移率の変化に注目します。

第二に、実際の顧客行動(カスタマージャーニー)とファネルの段階を突き合わせ、「行き来している」「飛ばしている」「戻っている」ケースを洗い出します。ずれが大きい段階ほど、施策の見直し優先度を上げます。

第三に、購入後(リテンション・紹介)まで含めたダブルファネルの視点で、購入をゴールにせずLTV(顧客生涯価値)を高める施策まで設計に組み込みます。インフルエンスファネルの段階(継続・紹介・発信)を自社の運用に当てはめ、数字で追える指標を置きます。

マーケティングファネルとは

定義と形

マーケティングファネルとは、顧客が商品・サービスを知ってから購入に至るまでの過程を段階に分けて整理した考え方です。

段階が進むほど人数が減っていく様子を、漏斗(ファネル)の形で描くことからこの名前で呼ばれます。

上部の「認知」段階で最も人数が多く、下部の「購入」段階に近づくにつれて絞り込まれていきます。

4段階の例

よく使われる4段階の例として、認知→興味・関心→比較・検討→購入があります。

解説する人によって段階の名前や数が異なり、3段階に簡略化して上・中・下(トップ・ミドル・ボトム)と呼ぶ説明もあります。

どの呼び方を採用するかは事業の特性やチームの共通言語に合わせて決めればよく、正解は一つではありません。

起源は諸説ある

広告の考え方としてのAIDA(注意・興味・欲求・行動)は、1900年前後の米国の広告・販売の世界の考え方から来ていると説明されることが多いです。

E. St. Elmo Lewis氏が1898年ごろに用いたという通説がありますが、その根拠は弱いとする研究(2024年の日本語論文)もあります。

したがって、「諸説あり、起源は一人に断定できない」と書くのが誠実です。

種類と、近い言葉との違い

パーチェス・インフルエンス・ダブル

日本の解説でよく使われる呼び方として、パーチェスファネル(購入まで)、インフルエンスファネル(購入後の継続・紹介・発信)、ダブルファネル(両方を合わせたもの)があります。

これらは複数の解説ページで共通していた呼び方です。

パーチェスファネルは従来の「認知から購入まで」を描き、インフルエンスファネルは購入後の口コミやリピート、紹介といった広がりを描きます。

ダブルファネルはこの二つを組み合わせ、購入前と購入後を一体で見る考え方です。

カスタマージャーニーとの違い

カスタマージャーニーは、顧客の視点で「どのような体験をし、どのような感情の変化をたどるか」を時系列で描くものです。

ファネルは事業者視点で「どの段階に何人いるか」を把握し、施策の優先順位を決めるためのものです。

視点と目的が異なるため、どちらか一方だけでなく、両方を組み合わせて使うのが現実的です。

セールスファネルとの違い

セールスファネルは、販売プロセスの段階(商談・提案・クロージングなど)に絞った言い方として使われることが多いです。

マーケティングファネルが認知から購入までの広い範囲を扱うのに対し、セールスファネルは営業活動のフェーズに焦点を当てます。

用語の混在があるため、文脈に合わせてどの範囲を指しているかを確認する必要があります。

「古い」「死んだ」と言われる理由

2018年のフライホイール

2018年、HubSpotのCEOであるBrian Halligan氏が、同社カンファレンスINBOUNDの基調講演で、ファネルに代えてフライホイールを採用する考えを説明しました。

同社の説明では、ファネルは顧客を生み出すが、顧客が成長にどう貢献するかを考慮しない点が弱点とされました。

フライホイールの3要素はAttract(引きつける)、Engage(関わる)、Delight(感動させる)です。

フライホイールの考え方が、どの事業にも当てはまるとは限りません。

批判の論点

「古い」「死んだ」と言われる主な論点は、複数の解説で共通して次のように整理されます。

購買行動が多様になり、直線的な流れで説明しにくくなったこと。購入後の体験や、口コミ・紹介が捉えにくいこと。この二点が大きな柱です。

消費者は認知と購入の間を何度も行き来し、SNSや口コミサイトで情報を集めてから購入を決めるケースが増えました。

こうした実態に対し、上から下へ一方通行で流れる漏斗の図だけでは追いつかないという指摘です。

それでも残る使い道

一方で、検討の期間が長い取引(BtoB)では段階で整理する意味が残る、とする説明が複数の解説で見られます。

これは複数の解説の見解として書くものであり、実証データがあるわけではありません。

ファネルを「単純化した地図」と割り切り、現実の行き来とのずれを見るために使う限り、有用な道具であり続けます。

ファネルの使いどころと限界

向いている場面

ファネルが向いているのは、施策の整理をするとき、どこで人が減っているかを見るとき、チームで共通言語を持つときです。

例えば「認知段階の施策が足りていない」「比較検討段階での離脱が多い」といった把握がしやすくなります。

段階ごとにKPIを置き、ボトルネックを特定して改善サイクルを回す使い方が定石です。

向かない場面

向かないのは、行き来が激しい購買プロセスや、購入後が主役の事業です。

衝動買いに近い低単価商品や、SNSでの口コミ連鎖が主な集客経路になっている場合、ファネルの段階はあてはまりにくいです。

また、継続課金型やコミュニティ型のビジネスでは、購入後のエンゲージメントをどう高めるかが主眼になります。この場合はフライホイールやインフルエンスファネルの方が直感的です。

カスタマージャーニーと組み合わせる

ファネルで「どこで減っているか」を把握し、カスタマージャーニーで「その段階で顧客は何を感じ、何に困っているか」を深掘りする組み合わせが現実的です。

ファネルはマクロな全体像、ジャーニーはミクロな体験設計という役割分担で使い分けます。

情報発信ビジネスのファネル設計

段階ごとの役割(仮の例・表)

情報発信ビジネス(無料オファー→登録→ステップ配信→案内→購入→購入後)に当てはめた設計例を示します。

表は仮の例であり、実際の段階名や施策は事業に合わせて調整してください。

各段階で見る観点

各段階では人数だけでなく「次の段階に進んだか」を見るのが基本です。

例えば「登録数」だけでなく「登録からステップ配信の開封率」「ステップ配信からセールスページへの遷移率」「セールスページ到達から購入完了までの転換率」を見ます。購入後なら「オンボーディング完了率」「リピート購入率」「紹介発生率」まで追います。

数字の目標値は事業規模や単価、集客経路によって大きく異なります。表に数値を入れる場合も「仮の例」と明記し、相場の数字として扱わないでください。

確認の手順としては、まず全段階の遷移率を一覧にし、前月比で最も落ち込んでいる段階をボトルネックとします。その段階に該当する施策(広告クリエイティブ、オファー内容、ステップ配信のシナリオ、セールスレターの構成、決済フロー、オンボーディング設計)を優先的に見直します。改善後は再び全段階の遷移率を確認し、ボトルネックが移動したかを追います。このサイクルを月次または四半期ごとに回すのが現実的です。

また、段階ごとの「質」も確認します。登録段階なら「属性がターゲットと合っているか(無料オファーの内容と有料商品の親和性)」、関係づくり段階なら「開封・クリックした人の属性に偏りがないか」、案内段階なら「セールスページ到達者の直前アクション(どのメールから来たか)」。数字だけでなく、誰が進んでいるかをセットで見ることで、施策の当たり外れを判別しやすくなります。

リストを持つ意味

情報発信ビジネスにおいてリスト(メールアドレスやLINEの友だち)を持つことは、プラットフォームに依存せず自分のタイミングで読者に届けられる資産になります。

アルゴリズム変更やアカウント停止のリスクを下げ、長期的な関係構築の基盤になります。詳しくはリストマーケティングとはで解説しています。

リストを「資産」として育てるには、登録直後のオンボーディング(自己紹介・理念・提供価値の提示)、定期的な価値提供コンテンツ(ノウハウ・事例・気づき)、適切な頻度での案内(押し付けない・タイミングを合わせる)の3要素を設計します。配信停止率やスパム通報率を監視し、閾値を超えたら内容や頻度を見直す運用ルールも合わせて決めておきます。

つまずきやすい落とし穴

段階を増やしすぎる

細かく分けすぎると、各段階の人数が少なすぎて判断できなくなり、管理コストだけが増えます。

まずは3〜4段階程度から始め、必要に応じて分割するのが現実的です。分割する基準は「施策が変わるか」「遷移率でボトルネックが特定できるか」の2点です。施策が同じなら段階を分ける意味が薄く、遷移率が取れないなら改善の手がかりになりません。

上の段階の人数だけを見る

認知数や登録数だけを追っても、購入につながらなければ事業として成り立ちません。

「次の段階への遷移率」をセットで見る習慣をつけてください。遷移率を見るときは、分母・分子の定義(例:「登録」をどこでカウントするか、重複をどう扱うか)を社内で揃えておき、月ごとに定義がブレないようにします。

購入後を考えない

購入で終わりにせず、購入後のオンボーディング、継続利用、紹介までを設計に入れます。

インフルエンスファネルやダブルファネルの視点を持つことで、LTV(顧客生涯価値)を高める施策が見えてきます。具体的には「初回購入から30日以内の2回目購入率」「NPSや満足度調査のスコア」「紹介経由の新規登録数」を指標として置き、四半期ごとに見直します。

ほかの人の数字をそのまま目標にする

「離脱率〇%が標準」「転換率〇%を目指す」といった相場の数字は、業種・単価・集客経路によって大きく変わります。

自分の事業の過去データと比較し、改善の方向性を決める材料にとどめてください。ベンチマークを参考にする場合も「自社の前年同月比で何ポイント改善するか」という内部基準に変換して使います。

ツールの画面の数字を過信する

MAツールや広告管理画面の数字は、定義や計測漏れによって実態とズレていることがあります。

定期的に生データや別ツールと突き合わせ、異常値がないかを確認する運用が必要です。具体的には、月次で「ツール上のコンバージョン数」と「決済システムの実売上件数」を突き合わせ、乖離率が5%を超えたら原因を調査する、といったルールを決めておきます。また、UTMパラメータの付け漏れや、クロスデバイス・クロスブラウザでの計測漏れも定期的にチェックします。

確認のしかた:月次の「ファネル健康診断」を習慣化する

上記5つの落とし穴を防ぐ実践的な方法として、毎月決まった日に「ファネル健康診断」の時間を設けます。全段階の人数・遷移率・前月比を一覧表にし、(1)ボトルネック段階の特定、(2)定義のブレがないか、(3)ツール間の乖離がないか、(4)購入後指標の推移、(5)相場数字を目標にしていないか、の5点をチェックリストで確認します。所要15〜30分程度で済むようにテンプレート化しておくと継続しやすくなります。

よくある質問と次の一歩

FAQ

ファネルは本当に古いですか?

「古い」「死んだ」と言われるようになった代表的なきっかけの1つが、2018年のHubSpotによるフライホイールの発表です。

批判の核心は「直線的ではない」「購入後を捉えない」の二点ですが、検討期間が長いBtoBなどでは段階整理の意味が残るとする見解も複数あります。

ファネルを「地図」として使い、現実とのズレを見る道具と割り切れば、今でも十分に機能します。

BtoCとBtoBで違いますか?

複数の解説の見解として、検討期間が長く意思決定者が複数いるBtoBでは段階管理が機能しやすく、即時購買が多いBtoCでは行き来が激しいためファネルだけでは追いきれない、という整理が一般的です。

ただし、高額なBtoC商材(不動産・高級品・スクール等)ではBtoBに近い検討プロセスになるため、一概には言えません。

小さな事業でも使えますか?

段階を3つくらい(知る→登録→購入、または認知→検討→購入)に簡略化して使う考え方があります。

最初から完璧な設計を目指さず、今の事業で「どこで人が減っているか」が分かる最小限の段階から始めるのがおすすめです。

ファネルを自分の事業に当てはめたい人へ

マーケティングファネルの基本と、情報発信ビジネスへの当てはめ方を理解したら、次は自分の事業に合わせた段階設計と、各段階の施策を具体化するステップに進みます。

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